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HIS系统上线宝典:项目进度,任务摊派

2020-02-23 16:41:23 5
项目经理在制定计划时,需要考虑到医院近期重大工作事项。例如:搬迁、院庆、三甲评审、医保重大升级节点、合同约束的上线和验收时限;主要院领导变化、信息科主任轮岗、核心技术骨干离职、重要字典编码员休假等等。还要考虑医院信息科和HIS公司可以调配的人力资源、做事的能力、相互之间的配合度等。


一份完善的项目进度计划表,绝不是一张简单的工期排程表。前期考虑的越多,后期变动的就越少。现在HIS项目的复杂度远远超过20年前的以收费为中心的HIS系统,以前的接口也简单,主要是社保接口,HIS公司一般都有自己LIS、PACS系统,很少与其他公司的产品进行对接。

我以前一个人带两个试用员工,就可以很快上线一家三甲医院,也没有做过正式的项目计划,主要看个人能力,医院的配合程度,公司个性化需求修改的快慢来决定项目的进度。

但现在HIS项目上线都是大兵团作战,大型三甲医院动辄三、五十人,多的可以达到一百多人,这些人在信息科放不下,只能分派下临床各单元。医院几乎所有用到病人基本信息的软件都需要与HIS系统接口,我院前期梳理HIS上线前必须要接口的子系统就有35个,涉及到10余家其他公司的产品。

影响HIS上线进度最大的障碍,又看不到成效的就是与各子系统的接口,几乎可以消耗一半的程序开发资源。如果另一半是个性化需求开发,那么为保证个性化的反向回退操作和防出错的各种限制性功能,又占了一半的一半。临床操作人员总是抱怨一个小的问题,为什么改了又错,还把以前好的功能又改没了。我们HIS程序做了大量界面上看不到的工作,我常跟医生说,你以为开一个处方容易么?后台连了几十个接口,才能让你保存成功。

我院HIS上线期间,正值三甲复评和新冠疫情,原计划5月份上线,配合医院预期7、8月份三甲复评,后复评时间一直未定,迟迟不敢推上线。

三甲评审对临床路径有13个条款的要求,我院临床路径打包在电子病历公司的合同里面。一直实施不下去,主要是电子病历不具备对医嘱的处理能力,不得已将此部分切割给HIS公司。原计划先上线门诊系统又改为先上线住院系统,主要就是保证三甲评审临床路径条款不被扣分。

HIS项目实施工期长、过程不可控因素较多,与第三方子系统接口不可控,医院重大事项计划不可控。几乎每个HIS项目都存在不能按计划执行的情况。
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但计划还是不能不做,不做HIS项目会更乱,项目进度计划表是一个基线,把握这条基线就是把握住项目前进的方向,项目开工(进场)时间为计划的起点,合同约定的工期为计划的终点,中间有几个里程碑事件。

范围调研日期段(人员分工、调研方法、时间安排),产出《各子系统调研报告》;基础字典编码(人员分工,时间安排,编码录入),产出《编码分工一览表》、打印《基础编码字典明细》签名确认;第一批个性化需求修改日期段(人员分工,需求确认,时间安排),产出《各子系统需求清单》,三方签字确认;研发根据需求轻重缓急进行工单分发,确定完成时限;各子系统培训计划(人员分工,培训室安排,收集培训人员名单,培训课件制作),产出《培训签到表》、《各子系统培训课件》、《培训考核成绩表》;服务器和终端环境安装(人员分工,时间安排),产出《服务器环境配置表》、《各子系统终端安装培训和分工表》;各子系统试运行(选择试运行的科室、试运行时长、驻场人员、问题处理流程),产出《试运行报告》;各子系统正式运行(驻场人员分工、问题处理流程、应急保障措施),产出《HIS上线应急预案》、《正式上线报告》;HIS项目验收(整理过程文档,自查功能清单,提交初验报告,提交验收申请),产出《验收报告》。

一份完整的HIS项目进度计划表,至少有这些要素:事件内容、工期、人员、方法、产出提交文档。形式上没有标准格式,各公司和医院可以按自己的项目管理思维来制作。也可以做甘特图表,直观显示计划和实施的进度。计划的目的是为了项目能按预设执行,执行是靠人来做,所以要将每一个事件内容和工作任务包摊派到具体的人员,要有具体的时间和质量要求,也要提供相应的技能培训。这样的一份计划表,才能真正指导HIS成功上线。


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